重点1：范围管理
确定项目的边界，即哪些工作是项目应该做的，哪些工作不应该包括在项目中。
范围管理过程包括：范围计划编制、范围定义、创建WBS、范围确认以及范围控制。
重点2：进度管理
要点1：进度管理过程
进度管理也称为时间管理，即采用科学的方法，确定进度目标，编制进度计划和资源供应计划，进行进度控制。在与质量、成本目标协调的基础上，实现工期目标。
进度管理过程包括：活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度计划以及进度控制。
活动资源和历时估算采用的主要方法有：专家判断法、三点估算法（最差+4平均+最好/6）、功能点估算法、自上而下的估算和自下而上的估算。
在制定进度计划时，需关注有哪些活动是关键活动，并且确认每一项活动的偏差是否大于总时差和自由时差。
要点2：前导图法（单代号网络图，PDM）
要点3：关键路径法
1、关键路径法是在制定进度计划时使用的一种进度网络分析技术。这种方法沿着项目进度网络路线进行正向与反向分析，从而计算出所有计划活动理论上的最早开始于完成日期、最迟开始于完成日期，不考虑任何资源限制。
2、总时差（松弛时间）：在不延误总工期的前提下，该活动的机动时间；活动的总时差等于该活动最迟完成时间与最早完成时间之差，或该活动最迟开始时间与最早开始时间之差。
3、自由时差：在不影响紧后活动的最早开始时间前提下该活动机动时间：
（1）对于有紧后活动的活动，其自由时差等于所有紧后活动最早开始时间减本活动最早完成时间所得之差的最小值；
（2）对于没有紧后活动的活动，也就是以网络计划终点节点为完成节点的活动，其自由时差等于计划工期与本活动最早完成时间之差。
（3）对于网络计划中以终点节点为完成节点的活动，其自由时差与总时差相等；此外，由于活动的自由时差是其总时差的构成部分，所以当活动的总时差为零时，其自由时差必然为零，可不必进行专门计算。
要点4：甘特图（Gantt）
1、优点：直观简单、容易制作、便于理解，通过图能够很清晰地标识出每一项任务的起始与结束时间，一般适用于比较简单的小型项目，可用于WBS的任何层次、资源优化、编制资源和费用计划。
2、缺点：不能系统地表达一个项目所包含的各项工作之间的复杂关系，难以进行定量的计算、分析以及计划的优化等。
重点3：成本管理
成本管理是在整个项目的实施过程中，为确保项目在批准的预算下尽可能保质按期完成而对所需的各个过程进行的管理与控制。
成本管理的过程包括成本估算、成本预算、成本控制。
成本估算的方法主要有自顶向下的估算、自底向上的估算和差别估算法。
成本预算项目主要包括直接成本与间接成本、管理储备以及零基准预算。
成本控制的方法主要挣值分析。
要点1：挣值管理
1、计划工作量的预算成本（PV）
计划工作量预算定额��=计划工作量×预算定额
2、已完成工作量的实际成本（AC）
3、已完成工作量的预算成本（EV）
已完成工作量预算定额��=已完成工作量×预算定额
4、完工预算（BAC）
���=∑��
5、进度偏差（SV）
��=��−��
6、成本偏差（CV）
��=��−��
7、进度绩效指数（SPI）
���=��/��
8、成本绩效指数（CPI）
���=��/��
9、剩余工作的成本（ETC）
���=���−��=(���−��)/���
10、完工估算（EAC）
���=��+���
要点2：质量保证与质量控制
质量保证一般是每隔一定时间进行的，主要通过系统的质量审计和过程分析来保证项目的质量；独特的工具包括质量审计和过程分析。
质量控制是实时监控项目的具体结果，以判断它们是否符合相关质量标准，制订有效的方案以消除产生质量问题的原因。
一定时间内质量控制的结果也是质量保证的质量审计对象，质量保证的成果又可以指导下一阶段的质量工作，包括质量控制和质量改进。
重点4：软件评审
1、评审的类型包括技术评审和管理评审。
2、评审的原则
（1）不应以测试代替评审。
（2）评审人员应关注产品而不应评论开发人员。
（3）评审人员应关注于实质性问题。
（4）评审会议不应变为问题解决方案讨论会。
（5）评审应该安排进入项目计划。
（6）评审参与者应了解整个评审过程。
（7）评审人员事先应对评审材料充分了解。
（8）应重视评审的组织工作。
重点5：软件过程改进CMMI
| 成熟度等级 | 过程域 |
|---|---|
| 已管理级 | 需求管理、项目计划、配置管理、项目监督与控制、供应商合同管理、度量和分析、过程和产品质量保证 |
| 已定义级 | 需求开发、技术解决方案、产品集成、验证、确认、组织级过程焦点、组织级过程定义、组织级培训、集成项目管理、风险管理、集成化的团队、决策分析和解决方案、组织级集成环境 |
| 定量管理级 | 组织级过程性能、定量项目管理 |
| 优化级 | 组织级改革与实施、因果分析和解决方案 |
| 连续式分组 | 过程域 |
|---|---|
| 过程管理 | 组织级过程焦点、组织级过程定义、组织级培训、组织级过程性能、组织级改革与实施 |
| 项目管理 | 项目计划、项目监督与控制、供应商合同管理、集成项目管理、风险管理、集成化的团队、定量项目管理 |
| 工程 | 需求管理、需求开发、技术解决方案、产品集成、验证、确认 |
| 支持 | 配置管理、度量和分析、过程和产品质量保证、决策分析和解决方案、组织级集成环境、因果分析和解决方案 |
重点6：软件配置管理
要点1：配置项与配置库
1、配置项：构成产品配置的主要元素，配置项主要有以下两大类：
（1）属于产品组成部分的工作成果，如需求文档、设计文档、源代码和测试用例等。
（2）属于项目管理和机构支撑过程域产生的文档，如工作计划、项目质量报告和项目跟踪报告等；这些文档虽然不是产品的组成部分，但值得保存。
2、配置库
（1）开发库（动态库、程序员库、工作库）：可以随意修改。
（2）受控库（主库、系统库）：必须先申请，申请通过才有权限修改。
（3）产品库（备份库、静态库）：不能修改。
要点2：软件工具
1、按软件过程活动将软件工具分为：
（1）软件开发工具：需求分析工具、设计工具、编码与排错工具。
（2）软件维护工具：版本控制工具（VSS、CVS、SCCS、SVN）、文档分析工具、开发信息库工具、逆向工程工具、再工程工具。
（3）软件管理和软件支持工具：项目管理工具、配置管理工具、软件评价工具、软件开发工具的评价和选择。
要点3：变更管理
变更管理的过程包括变更申请、变更评估、变更决策、变更实施、变更验证和沟通存档。
要点4：版本控制
1、处于草稿状态的配置项的版本号为0.YZ，其中YZ数字范围为01-99，随着草稿的不断完善，YZ的取值应递增，YZ的初值和增幅由开发者自己把握。
2、处于正式发布状态的配置项的版本格式为X.Y，其中X为主版本号，取值范围为1-9，Y为次版本号，取值范围为1-9；配置项第一次正式发布时，版本号为1.0。如果配置项的版本升级幅度比较小，一般只增大Y值，X值保持不变；只有当配置项版本升级幅度较大时，才允许增大X值。
3、处于正在修改状态的配置项的版本号格式为：X.YZ，在修改配置项时，一般只增大Z值，X.Y值保持不变。
重点7：风险管理
要点1：风险的概念
1、风险管理的侧重点是关心未来、关心变化、关心选择。
2、风险的性质：
（1）基本属性：客观性、普遍性、随机性和相对性。
（2）某一具体风险发生的偶然性和大量风险发生的必然性。
（3）风险的可变性。
（4）风险的多样性和多层次性。
要点2：风险的分类
1、项目风险
（1）潜在的预算、进度、人员和组织、资源、用户、需求的问题。
（2）项目复杂性、规模和结构的不确定性。
2、技术风险
（1）潜在的设计、实现、接口、测试和维护方面的问题。
（2）规格说明歧义、技术上的不确定性（技术陈旧或技术不成熟）。
3、商业风险
（1）市场风险：系统虽然很优秀但不是市场真正所想要的。
（2）策略风险：系统不再符合企业的信息系统战略。
（3）销售风险：开发了销售部门不清楚如何推销的系统。
（4）管理风险：由于重点转移或人员变动而失去上级的支持。
（5）预算风险：开发过程没有得到预算或人员的保证。
要点3：风险曝光度（Risk Exposure）
计算方法是风险出现的概率乘以风险可能造成的损失。
假设正在开发的软件项目可能存在一个未被发现的错误，而这个错误出现的概率是0.5%，给公司造成的损失将是100万元，那么这个错误的风险曝光度就应为1000000*0.5%=5000元。
重点8：项目管理工具
项目管理工具主要用于任务调度、成本估算、资源分配、预算跟踪、人时统计、配置控制；确定关键路径、松弛时间、超前时间和滞后时间，生成一定格式的报表和报告。
项目管理工具不能指导软件设计人员按软件生存周期各个阶段的适用技术进行设计工作。